Série Gerenciamento de Projetos (5/15)
– Gerenciamento de Tempo –
Dando continuidade a série de posts sobre Gerenciamento de
Projetos vamos falar hoje de Gerenciamento de Tempo.
Gerenciamento do Tempo
Este é o processo onde vamos em sequencia: identificar as
atividades do projeto, sequenciá-las de forma lógica, estimar os recursos para
cada atividade, desenvolver um cronograma e controlar este.
Detalhando os processos:
Planejar o gerenciamento do cronograma
Este é o processo onde será definido como será tratado o
tempo de trabalho do projeto, você pode estabelecer como será:
Elaborado o cronograma.
Que técnicas de medição serão adotadas.
Quais índices serão utilizados para medir desvios.
Qual o nivel de tolerância destes índices (veremos adiante).
Um painel que de visibilidade em um status report da
situação das atividades ou pacotes contidos no cronograma.
Exemplo:
Bola Verde se a atividade segue em dia.
Bola Amarela se tem desvio de até 3%.
Bola Vermelha se tem desvio maior que 3%.
Que comunicado ou até reuniões devem ser realizadas em que
caso(relacionado ao plano de comunicação e de mudança).
Que ferramentas de apoio vamos utilizar, ex: Project,
Primavera, Excel, Power Point, e outros que você determinar.
Como serão tratadas as atividades do caminho crítico,
aquelas onde qualquer atraso impacta a data final do projeto.
Definir as atividades
Neste processo vamos tomar como base os pacotes da EAP e
decompor os mesmos em atividades menores necessárias para entrega dos mesmos.
Ou seja, dividir o pacote em uma lista de atividades.
Com base nos pacotes de trabalho definidos que podem estar
relacionados no escopo, EAP ou até no dicionário da EAP, dai você precisará
listar atividades necessárias para se entregar estes pacotes.
Estas ações são as atividades que geralmente vamos incluir
um verbo que ajudará a você acompanhar, medir e direcionar o trabalho para que
a atividade possa produzir e garantir a entrega necessária.
– Vai definir atributos das atividades
Atributos são os recursos necessários para executar a
atividade, relação de dependência entre as atividades, descritivo e outras
características que você julgar importante.
Sequenciar as atividades, Diagrama de Rede
Nesse momento você vai elaborar um diagrama de rede,
pensando na sequência lógica e natural que as atividades devem seguir,
verificando se ela pode ser executada em paralelo ou sequencialmente para se
produzir o resultado do trabalho.
Pense de forma em que o trabalho seja feito de forma
eficiente e garanta a entrega necessária, sem exagerar na utilização de
recursos, estes devem ser estimados na medida certa.
Método Diagrama de Precedência (MDP)
Este método é muito utilizado no mercado, em inglês
Precedence Diagram Method (PDM), que é um método de criação do diagrama de
atividades de um projeto que usa caixas (também chamadas de nós) para
identificar as atividades do projeto, e setas para identificar as relações
entre as diversas atividades do projeto. Esta técnica é igualmente conhecida
por atividade no nó (ANN ou em inglês Activity on Node AON).
Tipos de Dependência
O MDP permite quatro tipos de dependência entre atividades:
TI ou Término para Início, o início da atividade
predecessora depende do fim da atividade sucessora.
TT ou Término para Término, o fim da atividade sucessora
depende do fim da atividade predecessora.
II ou Inicio para Inicio, o início da atividade sucessora
depende do início da atividade predecessora.
IT ou Inicio para Término, o fim da atividade sucessora
depende do início da atividade predecessora.
Destas a dependência mais usada é a Término para Início
(TI), muitas vezes com recurso a atrasos (Lags) ou Avanços (Leads).
Outro método usado para a criação do diagrama de atividades
de um projeto é o Método do Diagrama de Setas (Arrow diagram method) ADM. Este
método usa setas para representar as atividades e nós para mostrar as suas
dependências. A esta técnica também se chama Atividade na Seta (Activity on
arrow AOA).
Esta técnica usa apenas a dependência Término para Inicio
(TI) e permite o estabelecimento de atividades Dummy (referenciadas por linhas
tracejadas) para definir corretamente todos os relacionamentos. Estas
atividades Dummy, não tem trabalho pelo que são referidas como atividades com
duração zero.
No que se refere à determinação da causa da dependência, ela
pode ser de três tipos:
Dependência mandatória, é aquela inerentes à natureza do
trabalho a ser efetuado. Geralmente referem-se dependências de caráter físico.
Dependência discricionária, é quando são estabelecidas com
base no conhecimento de quem elabora o plano ou estão relacionadas com a
aplicação de boas-práticas ou metodologias específicas no âmbito de uma área de
aplicação específica.
Dependência externa, esta dependência envolve o
relacionamento das atividades do projeto com atividades externas ao projeto.
Imagine na prática que os testes de integração de um
determinado programa de informática pode depender da disponibilidade do
ambiente de infra estrutura de outro projeto.
A imposição deste tipo de dependências baseia-se geralmente
em informação histórica de projetos da mesma natureza.
Antecipação
Pode ser necessário ainda tratar de antecipação, quando uma
atividade pode ser antecipada, exemplo: quando a especificação estiver 50%
concluída, já podemos iniciar a programação para atender este necessidade do
negócio.
Espera
Pode ser necessário adicionar um tempo de espera entre
atividades, na prática imagine que a empresa de engenharia asfaltou o
estacionamento da companhia, e agora precisamos de três dias para este asfalto
secar.
Geralmente a definição de atividades pode impactar os riscos
do projeto, a atribuição das atividades. Esta definição deve ser realista
Estimar recursos das atividades
– Geralmente é a estimativa de recursos de material e
pessoal para cada atividade, resultando nos requisitos de recursos da atividade
e na Estrutura Analítica de Recursos (EAR) de forma organizada por categoria e
tipo. – Requisitos de recursos das atividades
Quais pessoas são necessárias para execução da atividade,
quais recursos materiais e financeiros serão necessários.
– Estrutura analítica de recursos
Esta estrutura é similar a EAP, porém ela demostra a
estrutura hierárquica de recursos que serão empreendidos no projeto, sejam eles
por exemplo uma equipe de construção e outro pacote de recurso o material de
construção, a equipe de pintura, e o material de pintura.
Estimar duração das atividades
Agora é necessário relacionar a previsão de tempo
empreendido considerando a quantidade de recursos disponíveis para se realizar
a entrega do pacote do escopo do projeto, é muito importante que esta
estimativa seja realizada pelos executores da atividade, a opinião de um
especialista experiente neste tipo de atividade também será de grande valor
para melhorar a assertividade da estimativa.
O Gerente de Projetos deve informar as equipes qual i nível
de refinamento, buscar a coerência com o time, impedir o aumento arbitrário,
tratar as reservas e registrar as premissas.
Importante também neste momento realizar este trabalho a
muitas mãos com a liderança e a equipe responsável pela entrega do pacote em
questão.
E lembre de considerar que estes especialistas vão lhe dar a
melhor orientação sobre a quantidade de recursos empreender para a entrega
dentro do prazo necessário com a quantidade de recursos que temos disponível
para o projeto. Em alguns casos apenas colocando pessoas nas atividades não
conseguimos reduzir a duração dela, é algo como nove grávidas não conseguem
gerar uma criança em um mês. É importante manter o bom senso para que o projeto
não fique tão caro ou com o trabalho sem equilíbrio.
Podemos ter as seguintes técnicas para realizar estimativas:
Estimativa Análoga
É uma estimativa top down, geralmente baseada em projetos ou
atividades anteriores.
Estimativa Paramétrica
Esta estimativa é baseada em certas variáveis ou parâmetros
que podemos contar no projeto, na prática imagine que um programador produz
5000 linhas de código por dia.
Estimativa de um Ponto
Esta estimativa é simples de se aplicar por considerar um
valor para a duração da atividade, o Gerente de Projetos precisa tomar cuidado
para evitar as estimativas irrealistas, ele deve evitar o aumento arbitrário.
Neste modelo será muito fácil visualizar o caminho critico
do projeto, ou seja, aquelas atividades que não tem folga, atrasou impacta a
data final do projeto.
Heurística
Podemos adotar a regra 80/20 onde por exemplo 80% dos
problemas são relacionados a 20% das fontes de problemas.
Exemplo: a fase se design representa 18% do trabalho.
PERT
Uma forma muito popular para estimar é utilizando a técnica
PERT desenvolvida na década de 50 na Marinha Norte Americana, ela se resume a
levantar três estimativas para uma atividade,
uma mais provável(MP), uma otimista(O) e uma pessimista(P).
Calculando PERT = (O + P + (4xMP)) / 6
Para se calcular o intervalo de variação esperado da
atividade, ou desvio padrão desta atividade vamos utilizar a fórmula de desvio
padrão ou sigma conforme:
Desvio Padrão(DP) ou Sigma = ( P – O ) / 6
Utilizando a técnica PERT e considerando o Desvio Padrão
para tratar as margens de variação da atividade:
Menor intervalo = PERT – DP
Maior intervalo = PERT + DP
Um benefício da utilização da estimativa utilizando PERT é a
ajuda em avaliar a incerteza relacionada a uma atividade e até ao projeto,
permitindo que todo time do projeto participe da gestão de riscos associados ao
tempo do projeto.
Podemos dentro da técnica PERT aplicar outras ferramentas de
simulação como a Analise de Monte Carlo para tratar riscos relacionados ao
tempo.
Analise de Reserva de Tempo
Dentro ainda da estimativa da atividade em associação com os
custos pode ser definido uma reserva de tempo para uma atividade, caso se tenha
em seu projeto esta necessidade, vamos buscar tal definição que é importante
esclarecer com a equipe e o Sponsor os riscos associados a esta atividade e
motivo da reserva definida.
Caso não fique claro o motivador da reserva o Sponsor pode
confundir sua estratégia com o Gold Plating que falamos no capítulo de escopo,
vai parecer que você esta banhando a ouro o planejamento, e colocando mais
energia do que o realmente é necessário.
Desenvolver o cronograma
É o processo de definição das datas de início e término de
cada atividade, considerando os recursos disponíveis e analisando o
relacionamento entre as atividades, a agenda dos recursos, férias, e feriados.
No início do projeto elaboramos um cronograma preliminar,
ainda em alto nível com informações ainda pouco precisas e vamos elevando a
precisão durante o planejamento do projeto e neste momento como temos mais
variáveis como agenda do time, o time, os recursos vamos conseguir gerar um
cronograma completo para o projeto.
O cronograma pode ser elaborado partindo de uma data alvo
imposta pela diretoria, ou elaborado dentro do limite de equilíbrio entre
recursos disponíveis e o objetivo de tempo de conclusão do projeto.
Após concluído o planejamento, aprovado pela Equipe e
Sponsor e após finalizar o plano do projeto o cronograma receberá atualizações
para registro do que realmente foi realizado em confronto ao que foi planejado.
Caminho Crítico e o Diagrama de Rede
– No caminho das atividades A, C, D note que não temos
folga.
– Já no caminho que passa pela atividade B temos uma folga
de 5 dias.
Como saber: é só somar o campo Duração das sequencias de
caminho, ex:
Caminho A 5 + B 5 + D 15 = 25
Caminho A 5 + C 10 + D 15 = 30 (crítico)
Estimando a Duração da Atividade na Prática
É o tempo que a atividade levará para ser finalizada de
acordo com o calendário de recursos.
Na prática Uma atividade pode necessitar de 4 dias para ser
concluída, porem se você tiver que dividir o tempo de um profissional 50% com
outro projeto, vamos levar 8 dias para concluir está atividade.
Ex: Curso Gerenciamento de Projetos
– Tempo: 20 horas efetivas – Duração: 15 dias Os conceitos
de Duração vs. Tempo não são literais
Diagrama de Barras ou de Gantt
É uma representação gráfica em barras das atividades dentro
da linha do tempo, estas barras servem para representar a linha do tempo
planejada (em umablinha de base) e também a realizada.
É uma ferramenta ideal para dar visibilidade de forma
detalhada ou agrupada para o time do projeto como um guia das atividades.
Exemplo:
Diagrama de marcos (Milestones)
Os Marcos ou Milestones do projeto são eventos importantes
que demostram quando cumprimos uma entrega, um marco tem duração 0(zero) dentro
de um cronograma.
Exemplo:
Controlar o cronograma
Este é o processo onde vamos controlar o tempo do projeto,
acompanhando as entregas reais e comparando com a que planejamos, vamos
observar se estamos atrasando, adiantando ou impactando um marco importante ou
até a data fim do projeto. Vamos tomar medidas para utilização de reserva de
tempo caso possível, ou até ações corretivas para manter o projeto nos trilhos,
utilizando a compressão, paralelismo de atividades ou acionando um plano B ou C
que tenhamos planejado para o atraso ocorrido.
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Práticas de Gerenciamento de Projetos: Aplicando ao dia a
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Um abraço,
Fábio Corrêa da Cruz
