S\u00e9rie Gerenciamento de Projetos (5\/15)<\/p>\n
\u00a0– Gerenciamento de Tempo –<\/p>\n
Dando continuidade a s\u00e9rie de posts sobre Gerenciamento de
\nProjetos vamos falar hoje de Gerenciamento de Tempo.<\/p>\n
Gerenciamento do Tempo<\/p>\n
Este \u00e9 o processo onde vamos em sequencia: identificar as
\natividades do projeto, sequenci\u00e1-las de forma l\u00f3gica, estimar os recursos para
\ncada atividade, desenvolver um cronograma e controlar este.<\/p>\n
Detalhando os processos:<\/p>\n
Planejar o gerenciamento do cronograma<\/p>\n
Este \u00e9 o processo onde ser\u00e1 definido como ser\u00e1 tratado o
\ntempo de trabalho do projeto, voc\u00ea pode estabelecer como ser\u00e1:<\/p>\n
Elaborado o cronograma.<\/p>\n
Que t\u00e9cnicas de medi\u00e7\u00e3o ser\u00e3o adotadas.<\/p>\n
Quais \u00edndices ser\u00e3o utilizados para medir desvios.<\/p>\n
Qual o nivel de toler\u00e2ncia destes \u00edndices (veremos adiante).<\/p>\n
Um painel que de visibilidade em um status report da
\nsitua\u00e7\u00e3o das atividades ou pacotes contidos no cronograma. \u00a0<\/p>\n
Exemplo:<\/p>\n
Bola Verde se a atividade segue em dia.<\/p>\n
Bola Amarela se tem desvio de at\u00e9 3%.<\/p>\n
Bola Vermelha se tem desvio maior que 3%.<\/p>\n
Que comunicado ou at\u00e9 reuni\u00f5es devem ser realizadas em que
\ncaso(relacionado ao plano de comunica\u00e7\u00e3o e de mudan\u00e7a).<\/p>\n
Que ferramentas de apoio vamos utilizar, ex: Project,
\nPrimavera, Excel, Power Point, e outros que voc\u00ea determinar.<\/p>\n
Como ser\u00e3o tratadas as atividades do caminho cr\u00edtico,
\naquelas onde qualquer atraso impacta a data final do projeto.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Definir as atividades<\/p>\n
Neste processo vamos tomar como base os pacotes da EAP e
\ndecompor os mesmos em atividades menores necess\u00e1rias para entrega dos mesmos.
\nOu seja, dividir o pacote em uma lista de atividades.<\/p>\n
Com base nos pacotes de trabalho definidos que podem estar
\nrelacionados no escopo, EAP ou at\u00e9 no dicion\u00e1rio da EAP, dai voc\u00ea precisar\u00e1
\nlistar atividades necess\u00e1rias para se entregar estes pacotes.<\/p>\n
Estas a\u00e7\u00f5es s\u00e3o as atividades que geralmente vamos incluir
\num verbo que ajudar\u00e1 a voc\u00ea acompanhar, medir e direcionar o trabalho para que
\na atividade possa produzir e garantir a entrega necess\u00e1ria.<\/p>\n
– Vai definir atributos das atividades<\/p>\n
Atributos s\u00e3o os recursos necess\u00e1rios para executar a
\natividade, rela\u00e7\u00e3o de depend\u00eancia entre as atividades, descritivo e outras
\ncaracter\u00edsticas que voc\u00ea julgar importante.<\/p>\n
Sequenciar as atividades, Diagrama de Rede<\/p>\n
Nesse momento voc\u00ea vai elaborar um diagrama de rede,
\npensando na sequ\u00eancia l\u00f3gica e natural que as atividades devem seguir,
\nverificando se ela pode ser executada em paralelo ou sequencialmente para se
\nproduzir o resultado do trabalho.<\/p>\n
Pense de forma em que o trabalho seja feito de forma
\neficiente e garanta a entrega necess\u00e1ria, sem exagerar na utiliza\u00e7\u00e3o de
\nrecursos, estes devem ser estimados na medida certa.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
M\u00e9todo Diagrama de Preced\u00eancia (MDP)<\/p>\n
Este m\u00e9todo \u00e9 muito utilizado no mercado, em ingl\u00eas
\nPrecedence Diagram Method (PDM), que \u00e9 um m\u00e9todo de cria\u00e7\u00e3o do diagrama de
\natividades de um projeto que usa caixas (tamb\u00e9m chamadas de n\u00f3s) para
\nidentificar as atividades do projeto, e setas para identificar as rela\u00e7\u00f5es
\nentre as diversas atividades do projeto. Esta t\u00e9cnica \u00e9 igualmente conhecida
\npor atividade no n\u00f3 (ANN ou em ingl\u00eas Activity on Node AON).<\/p>\n
Tipos de Depend\u00eancia<\/p>\n
O MDP permite quatro tipos de depend\u00eancia entre atividades:<\/p>\n
TI ou T\u00e9rmino para In\u00edcio, o in\u00edcio da atividade
\npredecessora depende do fim da atividade sucessora.<\/p>\n
TT ou T\u00e9rmino para T\u00e9rmino, o fim da atividade sucessora
\ndepende do fim da atividade predecessora.<\/p>\n
II ou Inicio para Inicio, o in\u00edcio da atividade sucessora
\ndepende do in\u00edcio da atividade predecessora.<\/p>\n
IT ou Inicio para T\u00e9rmino, o fim da atividade sucessora
\ndepende do in\u00edcio da atividade predecessora.<\/p>\n
Destas a depend\u00eancia mais usada \u00e9 a T\u00e9rmino para In\u00edcio
\n(TI), muitas vezes com recurso a atrasos (Lags) ou Avan\u00e7os (Leads).<\/p>\n
Outro m\u00e9todo usado para a cria\u00e7\u00e3o do diagrama de atividades
\nde um projeto \u00e9 o M\u00e9todo do Diagrama de Setas (Arrow diagram method) ADM. Este
\nm\u00e9todo usa setas para representar as atividades e n\u00f3s para mostrar as suas
\ndepend\u00eancias. A esta t\u00e9cnica tamb\u00e9m se chama Atividade na Seta (Activity on
\narrow AOA).<\/p>\n
Esta t\u00e9cnica usa apenas a depend\u00eancia T\u00e9rmino para Inicio
\n(TI) e permite o estabelecimento de atividades Dummy (referenciadas por linhas
\ntracejadas) para definir corretamente todos os relacionamentos. Estas
\natividades Dummy, n\u00e3o tem trabalho pelo que s\u00e3o referidas como atividades com
\ndura\u00e7\u00e3o zero.<\/p>\n
No que se refere \u00e0 determina\u00e7\u00e3o da causa da depend\u00eancia, ela
\npode ser de tr\u00eas tipos:<\/p>\n
Depend\u00eancia mandat\u00f3ria, \u00e9 aquela inerentes \u00e0 natureza do
\ntrabalho a ser efetuado. Geralmente referem-se depend\u00eancias de car\u00e1ter f\u00edsico.<\/p>\n
Depend\u00eancia discricion\u00e1ria, \u00e9 quando s\u00e3o estabelecidas com
\nbase no conhecimento de quem elabora o plano ou est\u00e3o relacionadas com a
\naplica\u00e7\u00e3o de boas-pr\u00e1ticas ou metodologias espec\u00edficas no \u00e2mbito de uma \u00e1rea de
\naplica\u00e7\u00e3o espec\u00edfica.<\/p>\n
Depend\u00eancia externa, esta depend\u00eancia envolve o
\nrelacionamento das atividades do projeto com atividades externas ao projeto.<\/p>\n
Imagine na pr\u00e1tica que os testes de integra\u00e7\u00e3o de um
\ndeterminado programa de inform\u00e1tica pode depender da disponibilidade do
\nambiente de infra estrutura de outro projeto.<\/p>\n
A imposi\u00e7\u00e3o deste tipo de depend\u00eancias baseia-se geralmente
\nem informa\u00e7\u00e3o hist\u00f3rica de projetos da mesma natureza.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Antecipa\u00e7\u00e3o<\/p>\n
Pode ser necess\u00e1rio ainda tratar de antecipa\u00e7\u00e3o, quando uma
\natividade pode ser antecipada, exemplo: quando a especifica\u00e7\u00e3o estiver 50%
\nconclu\u00edda, j\u00e1 podemos iniciar a programa\u00e7\u00e3o para atender este necessidade do
\nneg\u00f3cio.<\/p>\n
Espera<\/p>\n
Pode ser necess\u00e1rio adicionar um tempo de espera entre
\natividades, na pr\u00e1tica imagine que a empresa de engenharia asfaltou o
\nestacionamento da companhia, e agora precisamos de tr\u00eas dias para este asfalto
\nsecar.<\/p>\n
Geralmente a defini\u00e7\u00e3o de atividades pode impactar os riscos
\ndo projeto, a atribui\u00e7\u00e3o das atividades. Esta defini\u00e7\u00e3o deve ser realista<\/p>\n
Estimar recursos das atividades<\/p>\n
– Geralmente \u00e9 a estimativa de recursos de material e
\npessoal para cada atividade, resultando nos requisitos de recursos da atividade
\ne na Estrutura Anal\u00edtica de Recursos (EAR) de forma organizada por categoria e
\ntipo. – Requisitos de recursos das atividades<\/p>\n
Quais pessoas s\u00e3o necess\u00e1rias para execu\u00e7\u00e3o da atividade,
\nquais recursos materiais e financeiros ser\u00e3o necess\u00e1rios.<\/p>\n
– Estrutura anal\u00edtica de recursos<\/p>\n
Esta estrutura \u00e9 similar a EAP, por\u00e9m ela demostra a
\nestrutura hier\u00e1rquica de recursos que ser\u00e3o empreendidos no projeto, sejam eles
\npor exemplo uma equipe de constru\u00e7\u00e3o e outro pacote de recurso o material de
\nconstru\u00e7\u00e3o, a equipe de pintura, e o material de pintura.<\/p>\n
Estimar dura\u00e7\u00e3o das atividades<\/p>\n
Agora \u00e9 necess\u00e1rio relacionar a previs\u00e3o de tempo
\nempreendido considerando a quantidade de recursos dispon\u00edveis para se realizar
\na entrega do pacote do escopo do projeto, \u00e9 muito importante que esta
\nestimativa seja realizada pelos executores da atividade, a opini\u00e3o de um
\nespecialista experiente neste tipo de atividade tamb\u00e9m ser\u00e1 de grande valor
\npara melhorar a assertividade da estimativa.<\/p>\n
O Gerente de Projetos deve informar as equipes qual i n\u00edvel
\nde refinamento, buscar a coer\u00eancia com o time, impedir o aumento arbitr\u00e1rio,
\ntratar as reservas e registrar as premissas.<\/p>\n
Importante tamb\u00e9m neste momento realizar este trabalho a
\nmuitas m\u00e3os com a lideran\u00e7a e a equipe respons\u00e1vel pela entrega do pacote em
\nquest\u00e3o.<\/p>\n
E lembre de considerar que estes especialistas v\u00e3o lhe dar a
\nmelhor orienta\u00e7\u00e3o sobre a quantidade de recursos empreender para a entrega
\ndentro do prazo necess\u00e1rio com a quantidade de recursos que temos dispon\u00edvel
\npara o projeto. Em alguns casos apenas colocando pessoas nas atividades n\u00e3o
\nconseguimos reduzir a dura\u00e7\u00e3o dela, \u00e9 algo como nove gr\u00e1vidas n\u00e3o conseguem
\ngerar uma crian\u00e7a em um m\u00eas. \u00c9 importante manter o bom senso para que o projeto
\nn\u00e3o fique t\u00e3o caro ou com o trabalho sem equil\u00edbrio.<\/p>\n
Podemos ter as seguintes t\u00e9cnicas para realizar estimativas:<\/p>\n
Estimativa An\u00e1loga<\/p>\n
\u00c9 uma estimativa top down, geralmente baseada em projetos ou
\natividades anteriores.<\/p>\n
Estimativa Param\u00e9trica<\/p>\n
Esta estimativa \u00e9 baseada em certas vari\u00e1veis ou par\u00e2metros
\nque podemos contar no projeto, na pr\u00e1tica imagine que um programador produz
\n5000 linhas de c\u00f3digo por dia.<\/p>\n
Estimativa de um Ponto<\/p>\n
Esta estimativa \u00e9 simples de se aplicar por considerar um
\nvalor para a dura\u00e7\u00e3o da atividade, o Gerente de Projetos precisa tomar cuidado
\npara evitar as estimativas irrealistas, ele deve evitar o aumento arbitr\u00e1rio.<\/p>\n
Neste modelo ser\u00e1 muito f\u00e1cil visualizar o caminho critico
\ndo projeto, ou seja, aquelas atividades que n\u00e3o tem folga, atrasou impacta a
\ndata final do projeto.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Heur\u00edstica<\/p>\n
Podemos adotar a regra 80\/20 onde por exemplo 80% dos
\nproblemas s\u00e3o relacionados a 20% das fontes de problemas.<\/p>\n
Exemplo: a fase se design representa 18% do trabalho.<\/p>\n
PERT<\/p>\n
Uma forma muito popular para estimar \u00e9 utilizando a t\u00e9cnica
\nPERT desenvolvida na d\u00e9cada de 50 na Marinha Norte Americana, ela se resume a
\nlevantar tr\u00eas estimativas para uma atividade,
\numa mais prov\u00e1vel(MP), uma otimista(O) e uma pessimista(P).<\/p>\n
Calculando PERT = (O + P + (4xMP)) \/ 6<\/p>\n
Para se calcular o intervalo de varia\u00e7\u00e3o esperado da
\natividade, ou desvio padr\u00e3o desta atividade vamos utilizar a f\u00f3rmula de desvio
\npadr\u00e3o ou sigma conforme:<\/p>\n
Desvio Padr\u00e3o(DP) ou Sigma = ( P – O ) \/ 6<\/p>\n
Utilizando a t\u00e9cnica PERT e considerando o Desvio Padr\u00e3o
\npara tratar as margens de varia\u00e7\u00e3o da atividade:<\/p>\n
Menor intervalo = PERT – DP<\/p>\n
Maior intervalo = PERT + DP<\/p>\n
Um benef\u00edcio da utiliza\u00e7\u00e3o da estimativa utilizando PERT \u00e9 a
\najuda em avaliar a incerteza relacionada a uma atividade e at\u00e9 ao projeto,
\npermitindo que todo time do projeto participe da gest\u00e3o de riscos associados ao
\ntempo do projeto.<\/p>\n
Podemos dentro da t\u00e9cnica PERT aplicar outras ferramentas de
\nsimula\u00e7\u00e3o como a Analise de Monte Carlo para tratar riscos relacionados ao
\ntempo.<\/p>\n
Analise de Reserva de Tempo<\/p>\n
Dentro ainda da estimativa da atividade em associa\u00e7\u00e3o com os
\ncustos pode ser definido uma reserva de tempo para uma atividade, caso se tenha
\nem seu projeto esta necessidade, vamos buscar tal defini\u00e7\u00e3o que \u00e9 importante
\nesclarecer com a equipe e o Sponsor os riscos associados a esta atividade e
\nmotivo da reserva definida.<\/p>\n
Caso n\u00e3o fique claro o motivador da reserva o Sponsor pode
\nconfundir sua estrat\u00e9gia com o Gold Plating que falamos no cap\u00edtulo de escopo,
\nvai parecer que voc\u00ea esta banhando a ouro o planejamento, e colocando mais
\nenergia do que o realmente \u00e9 necess\u00e1rio.<\/p>\n
Desenvolver o cronograma<\/p>\n
\u00c9 o processo de defini\u00e7\u00e3o das datas de in\u00edcio e t\u00e9rmino de
\ncada atividade, considerando os recursos dispon\u00edveis e analisando o
\nrelacionamento entre as atividades, a agenda dos recursos, f\u00e9rias, e feriados.<\/p>\n
No in\u00edcio do projeto elaboramos um cronograma preliminar,
\nainda em alto n\u00edvel com informa\u00e7\u00f5es ainda pouco precisas e vamos elevando a
\nprecis\u00e3o durante o planejamento do projeto e neste momento como temos mais
\nvari\u00e1veis como agenda do time, o time, os recursos vamos conseguir gerar um
\ncronograma completo para o projeto.<\/p>\n
O cronograma pode ser elaborado partindo de uma data alvo
\nimposta pela diretoria, ou elaborado dentro do limite de equil\u00edbrio entre
\nrecursos dispon\u00edveis e o objetivo de tempo de conclus\u00e3o do projeto.<\/p>\n
Ap\u00f3s conclu\u00eddo o planejamento, aprovado pela Equipe e
\nSponsor e ap\u00f3s finalizar o plano do projeto o cronograma receber\u00e1 atualiza\u00e7\u00f5es
\npara registro do que realmente foi realizado em confronto ao que foi planejado.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Caminho Cr\u00edtico e o Diagrama de Rede<\/p>\n
– No caminho das atividades A, C, D note que n\u00e3o temos
\nfolga.<\/p>\n
– J\u00e1 no caminho que passa pela atividade B temos uma folga
\nde 5 dias.<\/p>\n
Como saber: \u00e9 s\u00f3 somar o campo Dura\u00e7\u00e3o das sequencias de
\ncaminho, ex:<\/p>\n
Caminho A 5 + B 5 + D 15 = 25<\/p>\n
Caminho A 5 + C 10 + D 15 = 30 \u00a0(cr\u00edtico)<\/p>\n
\u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0 \u00a0\n<\/p>\n
Estimando a Dura\u00e7\u00e3o da Atividade na Pr\u00e1tica<\/p>\n
\u00c9 o tempo que a atividade levar\u00e1 para ser finalizada de
\nacordo com o calend\u00e1rio de recursos.<\/p>\n
Na pr\u00e1tica Uma atividade pode necessitar de 4 dias para ser
\nconclu\u00edda, porem se voc\u00ea tiver que dividir o tempo de um profissional 50% com
\noutro projeto, vamos levar 8 dias para concluir est\u00e1 atividade.<\/p>\n
Ex: Curso Gerenciamento de Projetos<\/p>\n
– Tempo: 20 horas efetivas – Dura\u00e7\u00e3o: 15 dias Os conceitos
\nde Dura\u00e7\u00e3o vs. Tempo n\u00e3o s\u00e3o literais<\/p>\n
Diagrama de Barras ou de Gantt<\/p>\n
\u00c9 uma representa\u00e7\u00e3o gr\u00e1fica em barras das atividades dentro
\nda linha do tempo, estas barras servem para representar a linha do tempo
\nplanejada (em umablinha de base) e tamb\u00e9m a realizada.<\/p>\n
\u00c9 uma ferramenta ideal para dar visibilidade de forma
\ndetalhada ou agrupada para o time do projeto como um guia das atividades.<\/p>\n
Exemplo:<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Diagrama de marcos (Milestones)<\/p>\n
Os Marcos ou Milestones do projeto s\u00e3o eventos importantes
\nque demostram quando cumprimos uma entrega, um marco tem dura\u00e7\u00e3o 0(zero) dentro
\nde um cronograma.<\/p>\n
Exemplo:<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Controlar o cronograma<\/p>\n
Este \u00e9 o processo onde vamos controlar o tempo do projeto,
\nacompanhando as entregas reais e comparando com a que planejamos, vamos
\nobservar se estamos atrasando, adiantando ou impactando um marco importante ou
\nat\u00e9 a data fim do projeto. Vamos tomar medidas para utiliza\u00e7\u00e3o de reserva de
\ntempo caso poss\u00edvel, ou at\u00e9 a\u00e7\u00f5es corretivas para manter o projeto nos trilhos,
\nutilizando a compress\u00e3o, paralelismo de atividades ou acionando um plano B ou C
\nque tenhamos planejado para o atraso ocorrido.<\/p>\n
\u00a0<\/p>\n
Gostou? Conte\u00fado baseado no livro que tem muito mais:<\/p>\n
Pr\u00e1ticas de Gerenciamento de Projetos: Aplicando ao dia a
\ndia para elevar o Sucesso nos Projetos [eBook Kindle] \/ [editora CreateSpace]<\/p>\n