S\u00e9rie Gerenciamento de Projetos (3\/15)<\/p>\n
\u00a0– Gerenciamento da Integra\u00e7\u00e3o –<\/p>\n
Dando continuidade a s\u00e9rie de posts sobre Gerenciamento de
\nProjetos vamos falar hoje de Gerenciamento da Integra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
A integra\u00e7\u00e3o \u00e9 a \u00e1rea de gerenciamento de projetos que vamos
\ntratar do relacionamento do que cada \u00e1rea se integra a outra.<\/p>\n
Ou seja, vamos relacionar e consolidar estruturas de
\nplanejamento de varias outras \u00e1reas de gerenciamento, vamos integrar em um
\ndocumento de abertura do projeto dados em alto n\u00edvel tratando dos nossos
\nrecursos, principais entregas (escopo), custos, riscos e partes interessadas
\nconforme alguns exemplos abaixo:<\/p>\n
Termo de Abertura<\/p>\n
Documento que vamos elaborar para iniciar formalmente o
\nprojeto, j\u00e1 estabelecer expectativas, disponibilizar recursos, definir qual
\nser\u00e1 o papel do gerente de projetos e do Sponsor, tomar decis\u00f5es b\u00e1sicas para
\nreduzir riscos negativos e at\u00e9 explorar oportunidades(riscos positivos que
\nvamos explicar adiante), tratar de um cronograma e de custos ainda em alto
\nn\u00edvel, talvez do ROI se voc\u00ea tiver. <\/p>\n
Vamos detalhar mais adiante um exemplo pr\u00e1tico de Termo de
\nAbertura, no entanto cabe destacar que nesta \u00e1rea vamos falar muito dos
\nrequisitos, objetivo, produto do projeto, entregas, macro cronograma e
\nor\u00e7amento em Ordem de Magnitude Bruta (aquela que pode varia at\u00e9 50%),
\ncrit\u00e9rios de aceite, riscos em alto n\u00edvel, restri\u00e7\u00f5es e premissas, al\u00e9m do
\nalinhamento com as partes interessadas e aceite do Sponsor para in\u00edcio.<\/p>\n
Podemos contar com:<\/p>\n
– Planejamento Estrat\u00e9gico, qual objetivo estrat\u00e9gico o
\nprojeto se encaixa, que necessidade da organiza\u00e7\u00e3o o projeto esta atendendo.<\/p>\n
– Business Case, como o projeto se relaciona com este
\nPlanejamento Estrat\u00e9gico. <\/p>\n
– Sele\u00e7\u00e3o do Projeto, como o projeto foi selecionado dentro
\ndo portf\u00f3lio, pode ser que o Gerente de Projetos n\u00e3o tenha ger\u00eancia sobre esta
\nsele\u00e7\u00e3o, mas conhecer como esta sele\u00e7\u00e3o foi feita pode ajudar a entender melhor
\no projeto e at\u00e9 orientar e multiplicar o conhecimento executivo sobre o projeto
\ncom os times.<\/p>\n
Na pr\u00e1tica:<\/p>\n
Imagine que o projeto foi selecionado utilizando algum
\nm\u00e9todo econ\u00f4mico como Valor Presente(VP) que \u00e9 o valor atual do fluxo de caixa
\nfuturo da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Ou ainda o Valor Presente L\u00edquido(VPL) que \u00e9 o valor
\npresente dos benef\u00edcios totais do projeto, menos os custos em um determinado
\nper\u00edodo de tempo, ou seja quanto maior o VPL do projeto melhor.<\/p>\n
Ou at\u00e9 um m\u00e9todo de simples Medi\u00e7\u00e3o de Benef\u00edcios, pode ser
\numa matriz de pontua\u00e7\u00e3o com informa\u00e7\u00f5es estipuladas em acordo com a necessidade
\nde sua organiza\u00e7\u00e3o. <\/p>\n
Como impacto positivo (imagem, ativos, lucro) x custo em
\nreais do projeto, ou seja, quanto menor o custo do projeto e maior o impacto
\npositivo, melhor para a prioriza\u00e7\u00e3o e escolha do projeto, como em uma Matriz de
\ncusto-benef\u00edcio.<\/p>\n
Taxa Interna de Retorno, dado um per\u00edodo qual seria a taxa
\nde retorno do projeto, imagine como um investimento de conta banc\u00e1ria mesmo,
\nonde quanto maior a taxa melhor para sele\u00e7\u00e3o do projeto.<\/p>\n
Per\u00edodo de Retorno (ROI), quanto tempo \u00e9 necess\u00e1rio para
\nretorno do investimento no projeto.<\/p>\n
Custo da Oportunidade, geralmente \u00e9 o valor do projeto n\u00e3o
\nselecionado.<\/p>\n
Capital de Giro, esta \u00e9 uma informa\u00e7\u00e3o que ajuda na sele\u00e7\u00e3o
\ndo projeto, tenho capital para o projeto.<\/p>\n
Deprecia\u00e7\u00e3o, qual a estimativa de deprecia\u00e7\u00e3o para o produto
\ndo projeto, onde quanto menor a taxa melhor para a sele\u00e7\u00e3o do projeto.<\/p>\n
Restri\u00e7\u00f5es, quais nossas limita\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Premissas, o que acreditamos que podemos contar, ou
\nassumimos como verdade.<\/p>\n
Declara\u00e7\u00e3o de Trabalho, que \u00e9 um documento que descreve o
\nproduto do projeto e o trabalho que deve ser realizado. \u00a0<\/p>\n
Plano de Gerenciamento do Projeto<\/p>\n
Neste documento vamos definir o \u201cCOMO\u201d todas as \u00e1reas ser\u00e3o
\ngerenciadas.<\/p>\n
Ou seja, onde voc\u00ea em acordo com a necessidade do projeto
\ndefinir\u00e1 qual o n\u00edvel de controle adequado para todas as \u00e1reas do projeto, como
\nelas v\u00e3o funcionar, definir detalhadamente, riscos, cronograma, marcos,
\npremissas, restri\u00e7\u00f5es, oportunidades, os custos, crit\u00e9rios de avalia\u00e7\u00e3o de
\nqualidade, das responsabilidades e recompensar das equipes, enfim a regra do
\njogo, o famoso o combinado n\u00e3o sai caro.<\/p>\n
Al\u00e9m dos planos por \u00e1rea, teremos os seguintes planos:<\/p>\n
Plano de Gerenciamento de Mudan\u00e7as, <\/p>\n
Plano de Gerenciamento de Configura\u00e7\u00e3o, <\/p>\n
Plano de Gerenciamento de Requisitos e <\/p>\n
Plano de Gerenciamento de Melhoria de Processo.<\/p>\n
Geralmente vamos estipular Linhas de Base para o escopo, EAP
\ne seu dicion\u00e1rio, cronograma, e custos aprovados, para dai realizar a medi\u00e7\u00e3o
\nde desempenho.<\/p>\n
Uma vez o plano de gerenciamento do projeto aprovado vamos
\nrealizar uma reuni\u00e3o de partida ou Kick Off do projeto.<\/p>\n
Orientar e Gerenciar a Execu\u00e7\u00e3o do Projeto<\/p>\n
Geralmente em um projeto bem planejado e com uma equipe boa
\ne experiente o Gerente de Projetos n\u00e3o deveriar ter grandes preocupa\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Basicamente todo o planejamento ser\u00e1 direcionado as equipes
\nem uma linha de orientar e facilitar a execu\u00e7\u00e3o do trabalho.<\/p>\n
Como realizar o Controle Integrado de Mudan\u00e7as <\/p>\n
Geralmente ocorrem mudan\u00e7as nos projetos, voc\u00ea precisa
\ndescrever como elas ser\u00e3o tratadas e direcionadas, pode elaborar um fluxograma
\npara facilitar ao cliente do projeto ou o Sponsor para melhor explicar como
\neste processo funcionar\u00e1, quem aprova o que, como se avalia o impacto, enfim
\ncom ser\u00e1 tratada a mudan\u00e7a de tempo, custos, escopo e outros fatores do plano
\nde gerenciamento do projeto.<\/p>\n
Monitorar e Controlar a execu\u00e7\u00e3o do projeto <\/p>\n
Vamos medir o desempenho do projeto \u00e0 medida que ele vai
\nevoluindo, vamos compar\u00e1-lo com o nosso planejamento, acompanhar energicamente
\nos eventos de riscos, entregas e controlar a execu\u00e7\u00e3o do trabalho do projeto
\npara garantir que as expectativas das partes interessadas sejam atendidas e o
\nescopo entregue conforme planejamento.<\/p>\n
Vamos fazer uso do sistema de autoriza\u00e7\u00e3o de trabalho, vamos
\nfazer uso do processo de solicita\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7as (SDM), vamos tomar a\u00e7\u00f5es
\ncorretivas e preventivas visando minimizar impactos negativos ao projeto e em
\ncasos de problemas vamos direcionar ao comit\u00ea do projeto a avalia\u00e7\u00e3o de
\ndefeitos encontrados no processo visando \u00e0 melhoria continua do mesmo.<\/p>\n
Encerrar o Projeto ou a Fase<\/p>\n
Vamos encerrar todos os processos visando obter o aceite.<\/p>\n
Ou seja, \u00e0 medida que os subprodutos do projeto ou pacotes
\nv\u00e3o sendo entregues vamos formalizar cada entrega visando descrever a entrega
\ncomo foi feita em detrimento dos requisitos estabelecidos, e at\u00e9 formalizar a
\nentrega do projeto uma vez que todos os pacotes do projeto e de gerenciamento
\nestejam conclu\u00eddos.<\/p>\n
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